Être manager est une mission gratifiante au sein d’une entreprise mais souvent le manager se retrouve dans des situations inconfortables. Il doit sans cesse choisir entre expertise métier et qualité managériale / hiérarchie et équipe / contrôler et motiver, résultats et bien-être, pro et perso… Comment être et agir quand tout s’oppose ?
Le manager, ce super héros
Qu’est-ce qu’être manager ?
Un manager est un verbe. Il dirige, définit les priorités pour atteindre les objectifs de l’entreprise, organise, gère, pilote, anticipe, décide, anime, communique, motive, crée du lien, évalue…
Il doit contribuer aux résultats de son entreprise. Maillon essentiel de l’entreprise, le manager doit ainsi garantir le bon fonctionnement, la productivité et la rentabilité de son unité, définir ses indicateurs et assurer le suivi d’activité.
Le manager doit aussi fédérer, animer et être un facilitateur pour son équipe. Ses responsabilités en tant que manager vis-à-vis de son équipe sont sa capacité à gérer le facteur humain sur le plan individuel et collectif, à motiver et fidéliser les talents, à contribuer à l’évolution des compétences, à être à l’écoute, empathique et disponible pour la qualité des relations et le bon climat social.
Il est le lien principal entre sa direction et son équipe. Il facilite la communication interne, incarne la vision de l’entreprise.
Le manager a donc un rôle très important dans l’entreprise mais il ne s’agit pas pour autant d’en jouer un.
Sommes-nous nous-mêmes dans notre rôle de manager ?
Entre le marteau et l’enclume, voici l’image qui revient régulièrement lorsque l’on pense à son rôle de manager. Le poids de la direction, sa stratégie et ses enjeux associés …et le quotidien se façonne alors à coup d’injonction de performance et d’urgence.
- D’après la Radioscopie des managers par Cegos en 2018, les principaux reproches que font les équipes aux managers sont le manque de transparence (36%) et le manque de courage (24%).
- Dans le même temps, d’après une étude d’Opinonway (2017), la première source de frustration et de difficultés pour les managers, est la gestion des tensions au sein de l’équipe. Arrive ensuite, la résistance au changement, porter la vision et la stratégie de l’entreprise (50 % des managers estiment qu’il est difficile d’être le relais de la direction), le manque de temps.
- Par ailleurs, une étude menée par le Boston Consulting Group (BCG) a notamment révélé que trois managers intermédiaires sur quatre ont l’impression d’être de simples exécutants, de plus en plus éloignés des «vraies» prises de décisions. Le BCG estime que la perte de productivité induite se traduit par une baisse de rentabilité des entreprises de 16 à 22%.
Direction, équipe chacun se retrouve donc dans un sentiment de frustration et d’insatisfaction. Et vous, manager, comment vous positionnez-vous dans tout ça ? Pris entre deux feux, difficile de faire correspondre vos valeurs, vos convictions (votre identité) à votre rôle ?
Et pourtant, l’enjeu est bien là, au risque de se perdre soi-même dans sa mission. 9 sondés sur 10 souhaiteraient d’ailleurs se reconvertir ou l’ont déjà fait. 55% des reconvertis souhaitaient une activité plus en phase avec leurs valeurs selon un sondage AEF.
Managez comme vous êtes
Est-ce que l’homme et la femme peuvent exister sous la cape du super héros manager dont on attend l’exemplarité au quotidien ? Les entreprises proposent à leurs managers de se former et de s’outiller pour accéder à ses fonctions et exercer avec performance leur métier. Cela suppose donc que la clé pour un être un bon manager consiste à atteindre des compétences managériales précises.
Et s’il s’agissait plutôt de construire son propre modèle de management ?
En effet, nous pensons qu’un manager est étroitement lié à sa propre personnalité. Par exemple, la compétence « communiquer » pourra prendre autant de formes qu’il y a de managers.
Selon les propositions de Drucker ou de Mintzberg, l’introspection permet de développer la connaissance de soi. Porter un regard singulier sur ses apprentissages pour ensuite les intégrer à sa posture de manager permet de développer un management à notre image. Chacun et chacune, par ce travail, va développer un mode de management qui lui ressemble et donc unique. Il ou elle va diriger comme il ou elle est.
Aujourd’hui, les organisations, les entreprises n’encouragent pas ou peu la connaissance de soi dans le monde professionnel. Or, le compromis ne peut se révéler efficace que si toutes les cartes sont posées. Se connaître pour mieux formaliser/performer : en partant d’un vrai travail d’introspection, le manager peut résoudre la fameuse équation qui consiste à rester soi-même dans son environnement professionnel.
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Le manager hyper fort
Le manager hyper expert
Même si beaucoup de salariés souhaitent de la reconnaissance et évoluer professionnellement, ils n’ont pas pour autant envie de prendre la place de leur manager : 79% des sondés ne souhaitent pas devenir managers. Un résultat sans équivoque, expliqué par les difficultés inhérentes à la fonction : stress généré (61%), lourdeur administrative (56%), manque de reconnaissance en interne (42%), sentiment de manquer de compétences en management (63%) (Sondage BVA pour Audencia Business school).
Pour les RH, proposer un poste de manager reste l’unique moyen de faire évoluer professionnellement son collaborateur et on se retrouve donc avec 21% de managers qui n’ont pas demandé à le devenir. C’est un souhait pour uniquement 54% d’entre eux (Sondage Opinion Way, 2017).
“Les managers experts de leur métier sont frustrés par des décisions éloignées de la réalité du terrain et n’aiment que moyennement manager.”. On les appelle les managers par défaut.
Le manager hyper responsable
Pour ceux qui ont souhaité le devenir et qui aiment manager, d’autres difficultés apparaissent. Le manager est un acteur clé qui doit répondre aux attentes diverses : les attentes de la direction et celles de leur équipe.
D’un côté, satisfaire la stratégie et les objectifs, de l’autre maintenir un niveau de motivation individuel et collectif. Le manager, responsable des objectifs doit rendre compte des résultats obtenus. Les chiffres dictent sa conduite, son quotidien. Mais il est également responsable de son équipe et des tensions qu’il peut y avoir et qu’il doit gérer. Il doit l’animer, la motiver.
Aujourd’hui, les collaborateurs doivent être heureux au travail. Le manager est-il aussi responsable du bonheur de ses collègues et des risques psycho-sociaux ?
Le métier de manager est au cœur de toutes les transformations. C’est un acteur clé également de tous les changements dus aux évolutions sociétales. Au-delà des critères managériaux classiques, qui consistent à satisfaire des exigences de rentabilité et d’efficacité, le manager doit aujourd’hui prendre en compte dans ses choix stratégiques et décisions, des exigences de développement durable et de valaurs liées à la RSE. Il est le relais des valeurs de l’entreprise, doit transmettre du sens aux actions et incarner la culture d’entreprise.
Responsable des nouveaux enjeux de l’entreprise, il devient un outil de communication interne. Le bonheur au travail, l’entreprise agile, l’intrapreneuriat ou encore la digitalisation des relations et du pilotage en sont quelques exemples. Or, nous en sommes convaincus : un manager n’est ni un marchand de rêve, ni un psychologue, ni un expert en transformation des organisations. De quoi le dévier davantage de ses priorités opérationnelles et humaines, renforcer sa perte de repères et son sentiment d’inutilité.
Responsable de tant d’enjeux et du bien-être des autres, comment écouter ses propres attentes et besoins ? Comment bien vivre sa position dans son environnement professionnel qui peut s’avérer hostile ?
La sécurité psychologique
Dans un environnement menaçant et incertain, nous allons mettre naturellement une carapace, une armure pour nous protéger. Cette armure va limiter notre capacité à voir, à entendre, à nous mouvoir. Nous allons être beaucoup moins efficace mais nous nous sentirons en sécurité. Attention que l’armure ne devienne pas une cocotte-minute prête à exploser sous la pression externe.
Google avec le projet Aristote, pose la question : Quel est le secret des équipes efficaces ? Les conclusions de l’étude indiquent que la sécurité psychologique est la condition première et de loin la plus importante pour qu’une équipe soit efficace. (voir une synthèse de cette étude sur « Qu’est-ce qui rend une équipe vraiment efficace ? »)
Qu’est-ce que ce terme signifie ? Cela veut dire que chaque individu doit se sentir pleinement en confiance, puisse dire et agir sans recevoir jugement ni critique. Tout simplement être pleinement soi-même et ainsi donner sans crainte ce qu’il a de meilleur.
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Que la force soit avec toi
Le triangle des Bermudes du manager
Dans son quotidien, le manager n’est finalement pas pris en tenailles entre 2 forces mais entre 3 souvent contraires. Deux de ces forces comme nous le disions sont directement liées à ses missions : contribuer à la performance de son entreprise tout en étant garant du bon management de son équipe. La pression constante de ces deux objectifs impacte négativement un troisième enjeu pour le manager, pourtant fondamental pour maintenir le cap et ne pas subir sa fonction : sa performance individuelle lié directement à sa capacité à rester aligné avec lui-même.
Le triangle des Bermudes du manager illustre bien le fait que le manager peut être écrasé par le poids des forces 1 et 2 s’il n’est pas en accord avec lui-même. En définitive, tiraillé entre le pilotage d’activité et le management de son équipe, le manager néglige (voire sacrifie) souvent le 3ème sommet du triangle : il s’agit de lui-même.
Le manager pressurisé
Le manager doit rester lui-même pour être plus efficace et épanoui dans sa mission. Etre fidèle à ses valeurs, exprimer ses qualités naturelles, suivre ses convictions et aspirations, ne pas tricher avec sa personnalité… en résumé, être aligné et ne pas se perdre dans sa fonction est donc un défi complexe pour tout manager.
Or, un des facteurs de stress et de mal-être exprimé par les managers est le manque de congruence engendré par leurs missions : dispersés au cœur de cette zone de turbulence, ils vivent mal le décalage, voire la contradiction entre ce qu’ils sont (la perception qu’ils ont d’eux-mêmes), ce qu’ils font et ce qu’ils disent. Les collaborateurs sont les premiers à leur reprocher cette schizophrénie, quitte à remettre en question leur authenticité et renforcer leur sentiment de culpabilité.
S’intéresser à l’alignement du manager, c’est aussi prendre en compte ses ambitions professionnelle : le statut de manager correspond aussi à un souhait d’accomplissement et de reconnaissance sociale et matérielle, d’expression de son potentiel. Or, chez les jeunes cadres, le métier ne fait plus rêver : la crainte d’un déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle est le premier obstacle à l’envie d’occuper un poste à responsabilité (3). Les principaux freins évoqués sont :
- ne pas disposer d’assez de temps pour sa vie personnelle ou familiale (72%),
- le rapport entre l’investissement et les sacrifices demandés est insatisfaisant (44%),
- c’est trop exigeant sur le plan physique et nerveux (39%)
Le manager aligné
A la croisée des trois points de tension de son triangle des Bermudes, le manager efficace et épanoui est donc un équilibriste des temps modernes. En se fiant à sa boussole interne, en restant fidèle à ses valeurs et en activant ses qualités naturelles, il répondra aux exigences de l’entreprise, développera un leadership positif et n’en sera que plus juste et serein dans l’accomplissement de ses missions.
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L’effet WIN – WIN – WIN
Prendre en considération sa personnalité, ses modes de fonctionnement, mieux se connaître permet d’être plus soi-même dans son rôle ce qui est un levier incroyable pour améliorer sa performance au sein de l’entreprise au niveau de ses objectifs et au niveau humain. Chacun y trouvera son intérêt ! Remplir sa mission grâce à sa singularité voici la clé d’un nouveau management pour les entreprises.
L’effet win-win-win du manager aligné
La question n’est donc pas JE MANAGE DONC JE SUIS mais
JE SUIS DONC JE MANAGE
Sources :
Les managers intermédiaires, intégrateurs de la complexité ? – BCG 2017
Les managers en France : profils, attentes et perspectives – Opinionway 2017
Le Dirigeant, moteur de l’innovation managériale – Audencia 2018
Les cadres de moins de 40 ans et le « leadership désirable » – BVA 2018
https://www.lci.fr/open-space/le-management-en-question-quand-1-3-des-salaries-n-ont-aucune-confiance-dans-la-qualite-de-leur-hierarchie-etude-adp-2099846.html
https://www.lexpress.fr/emploi/gestion-carriere/dossier-n-1-du-manager-lui-meme_1352978.html
